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Das negative spezielle antroposophische Prinzip
Da ich manchmal das negative spezielle antroposophische Prinzip anwende oder darüber rede, nutze ich diese Blogeintrag mal dafür, es zu erläutern. Es ist eigentlich ganz einfach.
Gemäß dem Allgemeinen Antroposophischen Prinzip
.. was wir zu beobachten erwarten können, muss eingeschränkt sein durch die Bedingungen, welche für unsere Gegenwart als Beobachter notwendig sind.
Brandon Carter, 1973, zitiert gemäß Wikipedia
lässt sich das auf das Spezielle Antroposophische Prinzip einengen:
... was wir zu beobachten erwarten können, muss eingeschränkt sein durch die Bedingungen, welche für meine Gegenwart als Beobachter notwendig sind.
Roland Lichti, nach 2005
Und das negative Antroposophische Prinzip spezifiert die erwarteten Beobachtungen und lässt sich einfach formulieren als:
Das Universum ist dazu geschaffen, mich zu ärgern.
Roland Lichti, nach 2005
Mit der Anwendung dieses Prinzips ist es möglich, die meisten Erlebnisse zu erklären und damit ein zufriedenes Leben zu leben.
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MTBF und MTTR - Hä?
Nachdem ich diese Diskussion in der letzten Zeit mehrfach geführt habe, gehe ich im Rahmen eines Block-Posts auf diese strukturelle Änderung vom Rechenzentrums-IT-Betrieb auf Cloud-IT-Betrieb ein. Ich mache es an Rechenzentrum und Cloud fest, obwohl es eigentlich ein Paradigmenwechsel ist, der durch die erhöhte Automatisierung im Betrieb von Anwendungen und Systemen bedingt ist.
Aber zuerst einmal: was ist MTBF und MTTR?
Unter MTBF versteht man die Mean Time Between Failure - also die durchschnittliche Zeit zwischen zwei Ausfällen eines Systems.
Die MTTR oder Mean Time To Repair ist die durchschnittliche Zeit, die benötigt wird, um ein System bei einem Ausfall wieder zu reparieren (also verfügbar zu machen).
Nur damit wir komplett sind gibt es auch nocht die MTTF, die Mean Time to Failure. Also die Durchnittszeit bis zum Versagen. Als Formel ließe ich das Verhältnis der drei Betriffe als MTBF = MTTF + MTTR beschreiben. Aber ich werde die MTTF hier nicht weiter betrachten.
IT-Bertrieb in der Vergangenheit
Früher wurde der IT-Betrieb rein kostenbasiert betrachtet. Er sollte eine definierte Leistung bei minimalen Kosten liefern. Und die definierte Leistung war der störungsfreie Betrieb der Systeme. Damit war die Optimierung der IT klar: die Vergrößerung der MTBF, Denn jede einzelne Störung hat Kosten verursacht. Die Idee ist ja auch nicht schlecht, aber jeder erinnert sich noch an das Rennen zu den 5x9 (also 99,999% Verfügbarkeit). Jede 9 nach dem Komma vervielfacht die Kosten.
Trotzdem war es das Ziel, die MTBF zu optimieren. Hierzu dienten die allzeit bekannten Lessons learned und Root Cause Analyse bei jedem einzelnen Vorfall.
Was hat sich geändert?
Die IT ist schneller geworden. Sie ist inzwischen ein zentraler Bestandteil vieler Unternehmen, seien es Serviceunternehmen, die ihre Dienste in Software abbilden (wie z.B. Versicherungen oder Banken bei Vertragsabschlüssen oder Schadensabwicklungen, die oft genug ohne menschliche Intervention seitens des Unternehmens erfolgen) oder um die Firmware von Geräten oder Backendservices der Handy-Apps.
Software ändert sich nicht mehr im Quartals- oder Monatsrhythmus. Oft wird wöchentlich, täglich oder gar mehrfach am Tag eine neue Softwareversion eingespielt (ok, Firmware ist hier noch nicht ganz so weit, aber IoT ebnet dem schnellen Wechsel auch hier den Weg).
Und wo kommt hier die MTTR ins Spiel?
Um dem schnellen Wandel zu managen, gehen viele IT-Betreiber "in die Cloud" oder bauen eine eigene "private Cloud" auf. Aber in der Cloud ändert sich etwas: wurden vorher noch die Rechenzentren (angefangen von den Netzwerkkomponenten, den Servern, Betriebssystem bis hin zur Laufzeitumgebung) an die Anwendungen angepasst, so diktieren nun die Clouds die komplette Laufzeitumgebung und die Anwendungen werden entsprechend umgebaut oder neu entwickelt. Containerisierung ist hier das Zauberwort und Mittel der Stunde. Aber darüber soll es hier nicht gehen.
Kontrollverlust
Es ist etwas anderes passiert, dass viele übersehen haben: Einflussverlust. Die Anwendungen haben die Kontrolle über die Infrastruktur verloren. Bei einer "Public Cloud", also das vollständig virtuelle Rechenzentrum bei einem Cloud-Anbieter wie AWS, Azure oder Google, hat der Kunde nur noch extrem wenig Einfluss, was im Netzwerk, der RZ-Technik oder den Servern passiert. Während im eigenen Rechenzentrum meist schon vor dem Ausfall einer wichtigen Infrastrukturkomponente die Warnsignale angehen, bekommt man davon "in der Cloud" nichts mit. Aber "die Cloud" heißt nur "Computer eines anderen Unternehmens", sie ist keine abstrakte Konstruktion im Nirvana. Auch dort gibt es Ausfälle. Für den Nutzer kommen sie nur unvorhergesehen. Natürlich sind die Cloudbetreiber sehr gut im Betrieb der Komponenten, auch sie mögen keine Ausfälle. Aber zählt mal die beteiligten Komponenten bei einer cloudbasierten Anwendung und bei einer altertümlichen RZ-basierten Anwendungen. Man wird sehen, dass die Cloud als verteiltes System in fast allen Fällen komplexer ist als die alten "on premise"-Systeme.
Der Winter.....Fehler kommt!
Es wird also zu vorher nicht absehbaren Fehlern kommen. Fehler, deren Auftreten man nicht beeinflussen kann. Man hat die Kontrolle über die MTBF verloren. Was bleibt? Man muss die MTTR optimieren. Wenn man weiß, dass Fehler passieren und man keine Chance hat, sie wegzuoptimieren oder zumindest zu reduzieren, dann muss man lernen, diese Fehler möglichst schnell in den Griff zu bekommen.
Lessons Learned und die Root Cause Analyse sind übrigens nicht mitgestorben. Aber sie werden nicht jedes Mal gemacht. Erst wenn die gleiche Störung mehrfach auftaucht, oder der Eindruck entsteht, dass verschiedene Störungen einen gemeinsamen Grund haben, kommen sie zum Einsatz.
Die Königin MTBF ist tot, hoch lebe die neue Königin MTTR.
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Arbeiten auf Treibsand
In der IT werden seit etwa 20 Jahren Organisationsformen ausprobiert. Einige haben sich bewährt, viele sind jedoch gescheitert. Aber sie werden meistens nur als Methoden der Softwareentwicklung gesehen. In anderen Bereichen haben sich Trends wie NEW WORK in die gleiche Lücke geschoben. Aber allen ist gemein, dass sie versuchen, ein Problem zu lösen, das unlösbar scheint.
Spätestens im letzten Jahr hat sich für viele Menschen die Arbeitswelt deutlich geändert. Während einige Arbeitsbereiche sich nicht ändern können (LKW-Fahrer und Feuerwehr können nicht im Homeoffice arbeiten) ist in den Verwaltungen des Unternehmens ein jahrzentelanger Mythos gebrochen worden. Viele Chefs waren davon überzeugt, dass die Mitarbeiter nur auf der Couch schlafen würden, wenn sie nicht im Büro sitzen würden. Sie hatten Angst vor Kontrollverlust. Durch die SARS-Covid-Pandemie blieb vielen Chefs nichts anderes übrig, als sich darauf einzulassen.
Aber die Welt hat sich geändert. Stand man früher noch auf festen Boden und konnte agieren, weiß man heute nicht, wann sich als ewig geglaubte Grundsätze als alt erweisen. Es ist so, als würde sich der stabile Fels von gestern in Treibsand verwandelt haben. Nichts ist mehr sicher.
Die meisten Verwaltungen funktionieren weiter. Es gab (und gibt) noch Reibungsverluste, liebgewonnene Gewohnheiten und Arbeitsweisen funktionieren so nicht mehr und man muss neue Wege finden. Aber es finden sich Wege. Die Situation hat eines gezeigt: die oft beschworene "Business Resilienz" greift zu kurz. Das haben wir in der IT schon die letzten Jahre vor allem durch das Aufkommen der Cloud lernen müssen und viele Firmen haben diese Umstellung noch nicht abgeschlossen. Aber gehen wir ein paar Schritte zurück. Früher hatten IT-Abteilungen oft eine Zahl, an der sie gemessen wurden: die MTBF ("Mean Time Between Failure", auf Deutsch: "durchschnittliche Zeit zwischen Fehlern"). Die musste so hoch wie möglich sein. Fehler sollten immer ausgeschlossen sein. Ich muss sagen, in vielen (vor allem Manager-Köpfen) ist dies auch heute noch die wichtigste Kennzahl: "Die IT muss funktionieren, wir können uns keine Fehler erlauben."
Dabei wird eines total vergessen: wir haben nicht alles unter Kontrolle - und in einer Cloud-Welt noch viel weniger als früher. Und selbst wenn wir es unter Kontrolle hätten: Fehler passieren. Jemand ist auf dem falschen Server angemeldet und fährt ihn herunter, eine Sicherung im Rechenzentrum brennt durch, der inzwischen sprichwörtliche Bagger trennt das Daten- oder Stromkabel. Es ist eine Tatsache, dass niemand vollständig ausschließen kann, dass ein Fehler passiert. Soll man verzweifeln? Eher mal schauen, was man sonst machen kann. Zusammen mit der Cloud kam in der IT eine weitere (schon alte) Kennzahl mehr ins Zentrum: MTTR ("Mean Time To Repair", auf Deutsch: "durchschnittlicher Fehlerbehebungszeitraum"). Man akzeptiert also, dass Fehler und Störungen auftreten werden. Wichtig ist, die Technik und Organisation so aufzubauen, dass sie Fehler schnell korrigiert und damit die Störungen beheben kann. Je kleiner diese Zahl ist, desto besser ist die Organisation. Da man Störungen niemals ausschließen kann, muss man mit ihnen leben und sie schnell ausschalten. Wer darin so gut ist, greift sogar zu Methoden wie Chaos-Engineering oder Monkey-Testing. Dabei wird in der Produktion wild von einem unbeteiligten Techniker irgendeine Technikkomponente (oder mehrere) deaktiviert oder gestört und damit das System für die "natürlich" auftretenden Fehler optimiert - denn ohne diese Fehler weiß man nicht, worauf man sich vorbereiten muss.
Wenn wir aus der IT ausbrechen und uns in die Firmenorganisation begeben, wäre das so als würde der Chef einfach mal ins Büro einer wichtigen Mitarbeiterin gehen und sie für 4 Wochen in den Urlaub schicken. Am besten die Projektleiterin eines Projektes, dass in 3 Wochen geliefert werden muss. Ein Unternehmen, dass damit umgehen kann, wird auch den Autounfall einer Schlüsselperson überstehen.
Viele belassen es dann dabei. Aber damit ist nur der halbe Weg beschritten. Hier wird nur mit Fehlern umgegangen. Aber wenn man es weiterbetrachtet, sollte man hier nicht stehen bleiben, sondern die Organisation so gestalten, dass sie mit dem Treibsand von oben umgehen können. Damit kann man meist unerkannte Potentiale heben. Denn der Treibsand fordert Vernetzung. Konnte auf dem Stabilen Grund jeder vor sich hinarbeiten und man kam dann doch am Ziel an, versinkt man im Treibsand, wenn man sich kein Netz geschaffen hat. Dieses Netz hilft einem, nicht im Treibsand zu versinken. Je mehr "Seilschaften" in verschiedenste Bereiche einer Organisation man sich geschaffen hat, desto sicherer ist man, nicht im Sand zu versinken. Was früher einen faden Beigeschmack hatte und nach Vetternwirtschaft klang, ist heute notwendig und dient der Organisation. Jeder muss auf Informationen reagieren und immer mitdenken, sonst bemerkt man nicht einmal, dass die Organisation schon fast im Sand versunken ist. Aber wenn jeder wie eine Spinne im Netz sitzt und das Zittern spürt, kann man reagieren und schnell genug die Kollegen aus dem Sand ziehen, bevor alle feststecken.
Aber bevor ich jetzt zu weit abdrifte, belasse ich es heute dabei. Der nächste Gedankensplitter kommt bestimmt ...
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Aufruf!
Nichts ist eines Kulturvolkes unwürdiger, als sich ohne Widerstand von einer verantwortungslosen und dunklen Trieben ergebenen Herrscherclique "regieren" zu lassen. Ist es nicht so, daß sich jeder ehrliche Deutsche heute seiner Regierung schämt, und wer von uns ahnt das Ausmaß der Schmach, die über uns und unsere Kinder kommen wird, wenn einst der Schleier von unseren Augen gefallen ist und die grauenvollsten und jegliches Maß unendlich überschreitenden Verbrechen ans Tageslicht treten?
Wenn das deutsche Volk schon so in seinem tiefsten Wesen korrumpiert und zerfallen ist, daß es, ohne eine Hand zu regen, im leichtsinnigen Vertrauen auf eine fragwürdige Gesetzmäßigkeit der Geschichte das Höchste, das ein Mensch besitzt und das ihn über jede andere Kreatur erhöht, nämlich den freien Willen, preisgibt, die Freiheit des Menschen preisgibt, selbst mit einzugreifen in das Rad der Geschichte und es seiner vernünftigen Entscheidung unterzuordnen - wenn die Deutschen, so jeder Individualität bar, schon so sehr zur geistlosen und feigen Masse geworden sind, dann, ja dann verdienen sie den Untergang.
Goethe spricht von den Deutschen als einem tragischen Volke, gleich dem der Juden und Griechen, aber heute hat es eher den Anschein, als sei es eine seichte, willenlose Herde von Mitläufern, denen das Mark aus dem Innersten gesogen und die nun ihres Kerns beraubt, bereit sind, sich in den Untergang hetzen zu lassen. Es scheint so - aber es ist nicht so; vielmehr hat man in langsamer, trügerischer, systematischer Vergewaltigung jeden einzelnen in ein geistiges Gefängnis gesteckt, und erst als er darin gefesselt lag, wurde er sich des Verhängnisses bewußt. Wenige nur erkannten das drohende Verderben, und der Lohn für ihr heroisches Mahnen war der Tod. Über das Schicksal dieser Menschen wird noch zu reden sein.
Wenn jeder wartet, bis der andere anfängt, werden die Boten der rächenden Nemesis unaufhaltsam näher und näher rücken, dann wird auch das letzte Opfer sinnlos in den Rachen des unersättlichen Dämons geworfen sein. Daher muß jeder einzelne seiner Verantwortung als Mitglied der christlichen und abendländischen Kultur bewußt in dieser letzten Stunde sich wehren, soviel er kann, arbeiten wider die Geißel der Menschheit, wider den Faschismus und jedes ihm ähnliche System des absoluten Staates. Leistet passiven Widerstand - Widerstand -, wo immer Ihr auch seid, verhindert das Weiterlaufen dieser atheistischen Kriegsmaschine, ehe es zu spät ist, ehe die letzten Städte ein Trümmerhaufen sind, gleich Köln, und ehe die letzte Jugend des Volkes irgendwo für die Hybris eines Untermenschen verblutet ist. Vergeßt nicht, daß ein jedes Volk diejenige Regierung verdient, die es erträgt!
Aus Friedrich Schiller, "Die Gesetzgebung des Lykurgus und Solon":
".... Gegen seinen eigenen Zweck gehalten, ist die Gesetzgebung des Lykurgus ein Meisterstück der Staats- und Menschenkunde. Er wollte einen mächtigen, in sich selbst gegründeten, unzerstörbaren Staat; politische Stärke und Dauerhaftigkeit waren das Ziel, wonach er strebte, und dieses Ziel hat er so weit erreicht, als unter seinen Umständen möglich war. Aber hält man den Zweck, welchen Lykurgus sich vorsetzte, gegen den Zweck der Menschheit, so muß eine tiefe Mißbilligung an die Stelle der Bewunderung treten, die uns der erste flüchtige Blick abgewonnen hat. Alles darf dem Besten des Staats zum Opfer gebracht werden, nur dasjenige nicht, dem der Staat selbst nur als ein Mittel dient. Der Staat selbst ist niemals Zweck, er ist nur wichtig als eine Bedingung, unter welcher der Zweck der Menschheit erfüllt werden kann, und dieser Zweck der Menschheit ist kein anderer, als Ausbildung aller Kräfte des Menschen, Fortschreitung. Hindert eine Staatsverfassung, daß alle Kräfte, die im Menschen liegen, sich entwickeln; hindert sie die Fortschreitung des Geistes, so ist sie verwerflich und schädlich, sie mag übrigens noch so durchdacht und in ihrer Art noch so vollkommen sein. Ihre Dauerhaftigkeit selbst gereicht ihr alsdann viel mehr zum Vorwurf als zum Ruhme - sie ist dann nur ein verlängertes Übel; je länger sie Bestand hat, um so schädlicher ist sie.
... Auf Unkosten aller sittlichen Gefühle wurde das politische Verdienst errungen und die Fähigkeit dazu ausgebildet. In Sparta gab es keine eheliche Liebe, keine Mutterliebe, keine kindliche Liebe, keine Freundschaft es gab nichts als Bürger, nichts als bürgerliche Tugend.
... Ein Staatsgesetz machte den Spartanern die Unmenschlichkeit gegen ihre Sklaven zur Pflicht; in diesen unglücklichen Schlachtopfern wurde die Menschheit beschimpft und mißhandelt. In dem spartanischen Gesetzbuche selbst wurde der gefährliche Grundsatz gepredigt, Menschen als Mittel und nicht als Zwecke zu betrachten dadurch wurden die Grundfesten des Naturrechts und der Sittlichkeit gesetzmäßig eingerissen.
... Welch schöneres Schauspiel gibt der rauhe Krieger Gaius Marcius in seinem Lager vor Rom, der Rache und Sieg aufopfert, weil er die Tränen der Mutter nicht fließen sehen kann!
... Der Staat (des Lykurgus) könnte nur unter der einzigen Bedingung fortdauern, wenn der Geist des Volks stillstünde; er könnte sich also nur dadurch erhalten, daß er den höchsten und einzigen Zweck eines Staates verfehlte."
Aus Goethes "Des Epimenides Erwachen", zweiter Aufzug, vierter Auftritt:
Genien:
Doch was dem Abgrund kühn entstiegen,
Kann durch ein ehernes Geschick
Den halben Weltkreis übersiegen,
Zum Abgrund muß es doch zurück.
Schon droht ein ungeheures Bangen,
Vergebens wird er widerstehn!
Und alle, die noch an ihm bangen,
Sie müssen mit zu Grunde gehn.
Hoffnung:
Nun begegn' ich meinen Braven,
Die sich in der Nacht versammelt,
Um zu schweigen, nicht zu schlafen,
Und das schöne Wort der Freiheit
Wird gelispelt und gestammelt,
Bis in ungewohnter Neuheit
Wir an unsrer Tempel Stufen
Wieder neu entzückt es rufen:
(Mit Überzeugung, laut:)
Freiheit!
(gemässigter:)
Freiheit!
(von allen Seiten und Enden Echo:)
Freiheit!
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Eine zentrale Meldestelle für staatliche Willkür
Nach den sich immer wiederholenden Berichten rund um Polizeiwillkür (bedauerliche Einzelfälle), die oft sehr fragwürdigen Methoden der ARGEN und natürlich den großen Themen Voratsdatenspeicherung, Totalüberwachung, Geheimdienste, kam mir eine Idee: wenn der Staat zentrale Datenbestände hat, in denen er "Verdächtige" speichert, warum sollen nicht auch Bürger einen zentralen Datenbestand anlegen, in denen sie Übergriffe sammeln. Ich werde hier ein paar Gedanken veröffentlichen, um weitere Mitstreiter zu finden, die hier unterstützen können.
Geplant ist eine zentrale Datenbank, in der Protokolle von Willkürakten seitens des Staates in Verbindung mit der jeweiligen Behörde gesammelt werden. Es ist nicht geplant, einzelne Beamte bloßzustellen, daher müssen in den veröffentlichten Dokumenten alle Hinweise auf Einzelpersonen (nicht Gremien) entfernt werden.
Nach einer Meldung sind die Vorgänge erst einmal komplett ungeprüft und werden auch als solche deutlich gekennzeichnet. Sonst wäre es zu einfach, Falschberichte einzureichen. Die Prüfung ist noch nicht ganz durchdacht, denn mir wird keine Behörde Auskünfte geben. Ich habe daran gedacht, die Piratenpartei zu nutzen, zumindest dort, wo sie schon in Parlamenten sitzt: regelmäßig könnten die anonymisierten Dokumente und Statistiken nach Behörde den Volksvertretern zugeschickt werden, damit diese über Anfragen in den Parlamenten die Vorgänge verifizieren können.
Damit ließe sich eine dreistufige Statistik erstellen:
Verifizierte Fälle (die unangenehmste Kategorie für den Staat)
Starke Verdachtsfälle (nicht vollständig verifiziert, aber mit starken Hinweisen - Kriterien müssen definiert werden)
Ungeprüfte Fälle
Diese Daten könnten in regelmäßigen Berichten veröffentlicht werden und so die staatliche Behauptung, dass es sich um Einzelfälle handelt, entweder bestätigen oder entkräften.
Zunächst gibt es zwei Dinge zu tun:
Rechtliche Prüfung, inwieweit die entsprechenden Dokumente veröffentlicht werden dürfen (eventuell ab wann sie veröffentlich werden dürfen).
Design einer Systematik, um die Anonymität der einzelnen handelnden Beamten sowie auch der Betroffenen (und besonders der Zeugen) zu schützen. Das System soll kein Pranger für Beamte sein, sollte es sich um einzelne fehlhandelnde Beamte handeln, so ist es Aufgabe der beschuldigten Behörde, diese zu identifizieren und entsprechende Maßnahmen zu treffen.
Bitte kommentiert diesen Post oder schreibt mir direkt Emails, wenn ihr helfen wollt, oder Bedenken oder Vorschläge habt. Ich werde versuchen dieses Projekt notfalls auch alleine auf die Beine zu stellen, aber in Gruppen geht es schneller und man verrennt sich nicht in Sackgassen.
Ihr erreicht mich unter roland@lichti.de.
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Deligieren und Vertrauen ...
Chefs können nicht alles selbst machen. Sollen sie ja auch nicht. Dafür gibt es ja die Mitarbeiter, die nicht für Führung sondern für Arbeit bezahlt werden.
Bei einem Chef, der sich die Leute selbst einstellen durfte, hat er meistens genügend Vertrauen - er hat sich die Leute ja ausgesucht und damit genau jenen Typ, den er selbst bevorzugt und den er meint, einschätzen zu können.
Dieses Privileg haben aber nur die wenigsten Chefs - die meisten Chefs übernehmen eine Gruppe oder bekommen die Leute zugeteilt.
Da der Chef aber von seinem Chef für die Leistung verantwortlich gemacht wird, steckt er in einem Dilemma: entweder er weiß nicht, wem er etwas zutrauen kann oder er weiß, daß er es niemandem zutrauen kann, oder?
Drehen wir die Situation um. Wir haben ein eingespieltes Team. Es haben sich Arbeitswege etabliert und jedem ist klar, wer vom Chef mit welchen Aufgaben betraut wurde. Oder es gibt sogar "Stellvertreter" oder Leute, die normalerweise mit Führungsaufgaben oder Teilen davon betraut werden. Seien sie jetzt offiziell oder nur informell dazu geworden, ist hier egal. Jetzt kommt ein neuer Chef. Der kennt erstmal niemanden.
Leider ist es in dieser Situation teilweise üblich, erstmal alles selbst zu machen, da man den Leuten ja noch nicht vertrauen kann. Die Leute sehen aber, daß der Chef ihnen alles aus der Hand nimmt und ihnen keinerlei Verantwortung zutraut. Und dann kommt etwas zum Tragen, was immer vergessen wird: nicht nur die Chefs müssen ihren Mitarbeitern vertrauen sondern auch die Mitarbeiter ihren Chefs. Der Chef stellt nämlich das Gesicht der Gruppe nach außen dar.
Und Vertrauen ist ein Gut auf Gegenseitigkeit. Leider verlangen Chefs immer, daß man ihnen bedingungslos vertraut - sie selbst wollen aber, daß man sich das Vertrauen verdient. Das ist eine Schieflage.
Warum vertrauen sie nicht ihren Vorgängern? Nunja, wenn der Vorgänger "gegangen wurde", kann ich ja noch verstehen, wenn sie es nicht machen - aber sonst? Der Vorgänger war ja kein Idiot und normalerweise wird er schon einigermaßen passende Leute ausgewählt haben. Diese Entscheidung in Frage zu stellen, destabilisert die Gruppe. Und damit ihre Ergebnisse. Und damit steht der Chef schlecht da, da er schlechte Ergebnisse liefert.
Das nenne ich eine Lose-Lose-Situation.
Doch was kann er machen? Als allererstes mit den Leuten reden. Eine Führungskraft soll doch führen - und dazu muß er wissen, wie sich die Leute führen lassen und was überhaupt ihre Ideen sind. Denn auch Mitarbeiter haben Ziele, die sich meistens (oder zumindest oft) mit den Zielen der Gruppe in Einklang bringen lassen. Und jemand, der seine eigenen Ziele verfolgt, wird wahrscheinlich effektiver arbeiten als jemand, der gegen seine Ziele arbeiten muß.
Als zweites sollte er seinen Leuten das gleiche Vertrauen entgegenbringen, das er von ihnen einfordert. Denn ob er es sich eingesteht oder nicht: er hält so oder so den Kopf dafür hin, was seine Leute anstellen. Und wenn er ihnen Freiräume läßt, geht er die Gefahr ein, enttäuscht zu werden. Wenn er ihnen aber keine Freiräume läßt, dann wird er enttäuscht werden, denn er könnte genausogut die Gruppe entlassen. Wenn nur seine Entscheidungen zählen, braucht man die restlichen Gruppenmitglieder nicht - aber er wird mit der Arbeitslast nicht klarkommen. Also wird die Gruppe scheitern und damit er selbst.
Deligieren heißt nicht, jeden in dessen eigene Richtung rennen zu lassen. Natürlich gibt der Chef die Richtung vor, aber wie das Ziel erreicht wird oder ob man leichte Abweichungen in Kauf nehmen muß (zum Beispiel, weil andere Teams im Spiel mitmischen), das kann und sollte der Chef seinen Mitarbeitern schon zur Entscheidung zutrauen. Wenn er bestimmte Punkte auf jeden Fall erreichen will, kann er ja bei der Auftragserteilung darauf hinweisen. Dann muß er aber damit leben, daß der Auftrag zu ihm zurückkommt, wenn er dadurch für seinen Mitarbeiter unlösbar wird ...
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Chefs sind nicht zum Kuscheln da ...
Die Unternehmenskultur unterscheidet sich von Unternehmen zu Unternehmen. Bei Unternehmen, die von ihrem Inhaber geführt werden, entspricht die Führungskultur oft dem Naturell des Unternehmers.
Bei größeren Unternehmen (besonders in Konzernen) entwickelt sich über die Jahre eine eigene Kultur, die nur sehr schwer zu ändern ist. In einigen Unternehmen wird "gekuschelt" (alle versuchen, dem jeweils anderen zu helfen), bei anderen Unternehmen wird scharf geschossen und Gewinner ist, wer den Schwarzen Gürtel im Verwaltungsdreikampf hat.
Eine ganz scheußliche Situation ist, wenn sich ein Verwaltungsdreikämpfer in eine Riege von Kuschlern erhoben hat. Dort kann er ungestört und ungehemmt wildern. Seine Abteilung wird wunderbar "funktionieren" während alle anderen Abteilungen immer weiter an den Rand gedrängt werden. In einer solchen Situation zeigt sich: Chefs werden nicht dafür bezahlt, bei anderen Chefs beliebt zu sein.
Der eine "Haifisch" wird den "Goldfischen" seinen Willen und seine Vorstellungen aufdrängen. Wenn er nicht durch die nächsthörere Ebene gebremst wird, entwickelt sich ein äußerst ungünstiges Ungleichgewicht zwischen den Abteilungen. Vereinbarungen müssen nur noch von den "Goldfischen" gehalten werden, der Hai darf sie nach belieben ignorieren oder verändern. Eine größere Organisation funktioniert aber zum guten Teil, daß Vereinbarungen eingehalten werden und sich jeder darauf verlassen kann.
Man könnte jetzt meinen, ich will nur Goldfische als Führungsebene. Nein. Ich will nur Haie. Führungskräfte sollen nicht kuscheln und lieb miteinander Ringelreihen spielen. Führungskräfte in Unternehmen müssen die Grenzen ihrer Kompetenzbereiche abstecken und die Schnittstellen zwischen den Bereichen sauberhalten und am Funktionieren halten. Mit Kuscheln kommt man da meist nicht weiter. Solange es keine Probleme gibt, braucht man keine Führungsmannschaft. Diese wird erst benötigt, wenn "der Staff", also die "arbeitende Masse" (oft "Fabrik" oder neudenglisch "Factory" genannt) nicht weiterkommt oder wenn es darum geht, Änderungen durchzusetzen.
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Das Wort zum Sonntag
Es gibt ein paar Menschen, mit denen ich mich gerne unterhalte. Und oft ist es reiner Unsinn, den wir dann zusammenspinnen. Aber manchmal kommen echte Perlen zum Vorschein.
Und gestern schlug ein Kollege vor, daß man diese Perlen eigentlich publizieren müßte - zum Beispiel als Blog. Da ich sehr viel von ihm und seinen Ideen halte, dachte ich mir: Roland, das machst Du.
Ich werde also in loser Folge Gedanken zu Organisation von Firmen, dem Berufsleben und dem Universum, dem Leben und dem ganzen Rest hier veröffentlichen. Keine großgeistigen Dinge, aber Weisheiten und Binsenweisheiten, bei denen ich mich frage, ob ich ein solcher Spinner bin oder ob das viele andere Menschen einfach nicht wahrnehmen.
Vielleicht interessiert es ja jemanden.
Touch background to close
Roland Thomas Lichti
